직원 충성도 알아보는 방법과 충성심 올리는 방법

아무리 작은 회사의 사장이라 해도 반드시 지켜야 할 것이 있다. 그것은 바로 "현실을 떠나지 마라"라는 것이다.  어설픈 관리능력으로는 노동자들에게 충성심을 얻을 수 없다. 신기루 속 먹음직스러운 사과는 군침을 돌게하고 심장을 두 배로 뛰게 만들지만 그건 일시적인 환상일 뿐이며 일시적인 충성밖에는 얻을 수 없다.

 “실질적이고 효과적인 방법으로 문제를 하라. 한 IT 기업의 사장이 있다. 그는 수사자처럼 노동자들의 충성심을 필요로 한다.

 

아래 사진은 제가 예전에 직원들 교육하려고 ppt 만들려다가 너무 촌스러워서 지워버렸던 사진인데, 휴지통에 남아있길래 재사용해봅니다.

직원의 충성심

 

창업한 지 1년 7개월밖에 되지 않았지만 그의 회사는 문을 닫을 위기에 처해 있었다. 직원들의 이직이 심각했기 때문이다. 그가 보내온 회사 자료를 살펴보았다. 19개월이라는 짧은 기간 동안 다섯 번이나 직원 교육을 실시하며 직원들에게 회사의 가치관을 주입시켰다.

 

교육 때마다 그도 직접 참여했다. 또 언변이 유창한 그는 평소 회의 때마다 직원들에게 장밋빛 비전을 제시했다. “몇 년 후에는 회사를 상장시켜 IBM에 맞먹는 훌륭한 회사로 키워낼 것입니다....”라고..

 

그가 제시한 비전이 실현된다면 그보다 좋은 일은 없다. 그런데 시간이 흐르면서 직원들은 그가 제시한 원대한 비전과 희망이 현실이라는 혹독한 바람을 맞아 껍데기가 조금씩 벗겨지고 그 사이로 진정한 색깔이 드러나고 있음을 발견했다. 직원들은 계속 연봉 인상을 요구했지만 사장은 묵묵부답이었다.

 

물가가 빠르게 올라 직원들이 집 월세도 감당할 수 없을 만큼 힘들어졌지만, 잭은 여전히 직원들에게 비전을 그려주기만 했다. 경영진도 사장에게 불만을 토로하기 시작했다. 

 

“회사 설립 이후 한 번도 인센티브를 받지 못하고 회사가 이익을 내고 있는데도 왜 인센티브를 주지 않는 겁니까?”라는 말을 듣고 사장은 그제야 사태의 심각성을 깨달았다.

기업 경영자는 적절한 때에 직원들이 필요로 하는 것을 제공하고 현실적인 문제들을 해결해주어야 한다. 기업가들이 왜 직원들의 연봉을 해마다 인상해주겠는가? 물가가 올랐기 때문이 아니다. 근본적인 원인은 직원들이 바라기 때문이다.

 

물가가 내려가도 임금은 계속 오를 것이다. 직원들의 임금 체계를 수립할 때 반드시 명심해야 하는 점이 있다. 처음부터 임금을 너무 높게 책정해서는 안 된다는 사실이다. 그러면 머지않아 직원들의 불어난 식욕을 충족시키기 힘들 것이다. 직원을 채용하면 처음 석 달간은 월급을 조금 적게 주어도 무방하다.

 

매달 직원이 만족할 만한 비율로 월급을 올려주기만 하면 된다. 날마다 조금씩 나아지는 생활은 누구나 바라는 것이기 때문이다! 인간의 이상이 사과라면 현실은 사과잼이다.

 

사과 10개를 그려주었다면 적어도 잼을 한 병씩 손에 쥐어주어야 한다. 그것이 슈퍼마켓에서 사 온 가장 맛있는 잼이라고 얘기해도 좋다.

 

비록 싸구려 잼일지라도 이런 잼을 몇 병만 더 먹고 나면 크고 달콤한 사과를 직접 맛볼 수 있을 것이라는 믿음을 직원들에게 심어주어야 한다. 

 

일주일 후에 그 직원을 해고할 예정이라 하더라도 이렇게 해야 한다. 그렇게 해야만 직원들의 충성도를 유지시킬 수 있기 때문이다.

 

물질적으로 격려하고 현실적인 수요를 만족시켜주면 직원들도 더 적극적으로 일하게 된다. 직원들의 충성도는 업무 실적으로 나타나는 법이다.

꼭 고용주가 아니라 한 부서나 팀의 관리자에게도 물질적인 격려는 부하직원들을 관리하는 데 큰 효과를 발휘할 수 있다.

 

지역 기업 경영자들을 대상으로 자신의 직원 관리능력이 어느 정도 된다고 생각하느냐는 설문조사에 92%가 자신의 직원 관리 능력이 80점 이상이라고 대답했다. 반면 직원들 중 그 점수에 동의하는 사람은 30%밖에 되지 않았고, 18%는 사장의 직원 관리능력이 형편없다고 대답했다.

 

MS의 한 프로그래머는 이렇게 말했다.. “MS는 세계 PC 시장을 거의 독점하고 있으면서 돈주머니를 왜 그렇게 꽉 움켜쥐고 있는지 모르겠습니다.”

 

 그는 지난 2년 동안 자신의 연봉이 만족할 만큼 오르지 않았다고 불만을 토로했다. 그는 또 말했다.

 

“더 큰 집으로 옮기고 싶고 가족을 모두 태우고 여행 갈 수 있는 자동차도 사고 싶어요.” 이것이 현실적인 노동자의 이상이다. 기업이 제공할 수 있는 '사과' 및 기회들의 현실적인 수요를 만족시키지 못하면 직원들은 회사에 ‘적대감을 느끼게 된다.

 

이런 상황이 오랫동안 지속되면 직원들은 회사의 세뇌를 거부하고, 자신의 현실적인 수요를 충족시켜 줄 수 있는 다른 회사를 찾아 떠나게 된다.

 

응답자 중 70%의 직원은 사장을 신뢰할 수 없다고 대답했다. 그들은 사장의 행동과 회사의 가치관이 일치하지 않는다고 생각했다. 이것은 심각한 위기다. 이는 직원들의 눈에 회사의 관리자들이 가치관을 가지고 직원들을 세뇌시키는 사기꾼으로 비추어지고 있음을 의미한다.

 

세뇌가 아무리 공공연하게 진행되는 비밀이라고 해도 이런 관리자들은 자신이 직원들을 세뇌하고 있음을 만천하에 공개하고 있는 셈이다.

경영자 스스로 자신이 그린 '사과'에 대해 확신이 없는 상황에서 직원들은 그것의 실현 가능성을 굳게 믿고 있다고 생각하면 오산이다.

 

직원들의 현실적인 수요를 점진적으로, 또는 계획적으로 만족 시 켜줄 수 없다면 이상만으로 쌓은 '사과 언덕’은 어느 순간 아주 작은 충격에도 흔적 없이 무너지고 만다.

 

직원들이 상사 앞에서 보여주는 행동만으로 그들이 회사에 만족하고 있다고 생각하는 것은 매우 위험한 발상이다. 직원들의 마음 깊숙한 곳에 현실적인 요구가 감추어져 있다는 것을 잊어서는 안 된다.

날마다 손가락으로 먼 곳을 가리키며 직원들에게 미래를 내다보라고 강요해서는 안 된다. 미래에 대한 환상은 무적의 무기가 아니다. 가끔 진짜 보석을 꺼내 그들에게 쥐어주면 그들은 더 큰 확신을 갖게 될 것이고, 그로 인한 수익은 경영자 자신에게 돌아오게 된다.

 

때로는 직원들에게 이런 솔직한 질문을 던져도 괜찮다. “내가 나 자신에게 하는 것처럼 직원들을 대하고 있다고 생각하나?” 

 

100퍼센트 솔직한 대답을 들을 수는 없더라도 이렇게 소통하면서 직원들이 현재 가장 필요로 하는 것이 무엇인지 파악한 후 적절한 기회에 그것을 만족시켜 준다면 큰 효과를 발휘할 것이다.

 

이러한 말들은 알면서도 실천하기 쉽지 않은 이야기다. 왜냐하면 나는 사장일 뿐 대인배의 그릇을 가지고 있는지 스스로 반성해 보기가 어렵기 때문이다. 사장 또한 나약한 인간일 뿐이기 때문이다.

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