인재관리 방법과 실제 사례 - 배신하지 않는 나만의 인재 육성방법

“자신의 두뇌에 투자해야 성공할 수 있다!” “최고의 마음가짐과 능력, 기술을 가져야만 성공할 수 있다!” “마음가짐이 모든 것을 결정한다!”  마치 이곳에서 인생의 전부를 얻을 수 있을 것 같은 매력적인 구호들이다. 이런 구호를 반복적으로 접하고 외치다 보면 자기도 모르는 사이에 부나방처럼 기꺼이 자신을 내던져 열심히 일하게 된다.

 

인재관리의 방안은 철저해야 하며, 애초에 인재관리 전략을 잘 짜야만 충성스러운 부하를 거느릴 수가 있게 된다. 기본적으로 인재관리에는 소통이 핵심이자 중요함의 선순위인데 아래 인재관리 사례를 보며 천천히 배워보자.

 

LG가 직원들을 교육할 때 외치는 구호를 살펴보자.

“성공을 향한 강한 동기를 갖자!”

“성공은 적극적으로 실천하는 자의 것이다!”

“성공에는 핑계가 없다. 핑계를 대면 성공할 수 없다!”

“과거는 잊고 미래를 내다보자!” 

“실패란 없다. 아직 성공하지 못했을 뿐이다!”

“남들이 하기 싫어하는 일을 해야 성공한다!”

 

한 기업의 CEO가 있다. 그의 회사는 창업한 지 오래되지 않았지만 빠른 성장세를 유지하고 있다. 나는 그가 직원들을 대하는 전략을 보고 그의 회사가 10년 안으로 미국에서 손꼽히는 기업이 될 것이라는 확신을 가지게 되었다. 그는 직원들에게 훌륭한 근무환경을 제공하는 동시에 끊임없이 '꿈의 세포'를 자극한다. 꿈과 이상, 목표로 가득 찬 곳에서 일하는 직원들은 마치 천국에 온 것처럼 불안과 두려움을 잊어버리게 된다.

 

그의 직원들에게 “기분이 우울할 때가 있나요?”라고 물으면 대부분 이렇게 대답한다. “물론이죠. 하지만 금세 사라집니다.” 하지만 그의 회사는 입사하기가 어렵기로 유명하다. 심지어 면접 절차와 채용기준이 애플이나 구글보다도 더 까다롭다. 그러나 엄격한 채용제도는 오히려 회사의 가치를 높여주었고 구직자들의 마음을 움직였다.

 

그는 또 상상을 초월하는 인센티브 제도를 수립해 직원들이 꿈을 실현하면 그에 대한 충분한 보상을 지급한다. 한 번은 전체회의에서 “회사의 발전에 기여하는 경영 기획안을 내놓는 사람은 즉시 임원으로 승진시키고 회사의 지분을 주겠습니다”라고 선언한 적도 있다. 그의 약속은 곧 회사의 제도로 굳어졌고, 그의 직원들은 자신도 모르는 사이에 더 열심히 일하게 되었다. 그는 사람의 열정을 북돋워주고 확신을 심어주는 탁월한 능력을 가지고 있다. 그는 “사람은 누구나 남에게 인정받고 싶어 합니다.

 

저는 회의에서 직원들이 아무리 비현실적이고 황당한 의견을 내놓아도 최대한 칭찬해주고 회사가 그의 기획안을 매우 중요하게 생각하고 진지하게 논의할 것임을 공개적으로 알립니다”라고 말했다.

 

꿈을 내세운 세뇌는 사람들을 이익의 제물로 만들어버린다. 더욱 놀라운 사실은 사람들이 자발적으로 제물이 되기를 원한다는 점이다. 우리 회사에서 세계 100대 기업을 상대로 조사하고 연구한 결과, 이념과 이상은 기업마다 각기 달랐지만 한 가지 공통점이 있었다. 직원들이 가지고 있는 꿈의 세포를 끊임없이 자극함으로써 그들이 기업의 이념을 최대한 실천하도록 유도한다는 사실이다. 이 그러므로 세계적인 기업들의 경쟁은 곧 이념과 꿈의 경쟁이라고 해도 과언이 아니다. 그런데 꿈을 제시하는 것만으로는 부족하다.

 

꿈을 제시했다면 그 꿈을 실현할 수 있는 구체적인 방법들이 뒤따라야 한다. LG전자와 델은 기업의 이념을 중요하게 여기는 대표적인 기업이다. LG전자에 입사한 직원들은 모두 무의식중에 LG전자의 이념 홍보에 노출된다. 에스컬레이터를 타면 눈에 잘 띄는 곳마다 “혁신이 핵심이다. 실천이 근본이다!” “인재가 관건이다! 최고를 지향한다!” 등등 ‘혁신’에 관한 구호들이 붙어 있다. 사무실 벽에도 각 부서의 연간 실적목표가 붙어 있어서 직원들이 고개를 들 때마다 목표가 자연스럽게 눈에 들어온다. 또한 각 부서마다 그들만의 구호가 있고, LG그룹 자체도 “Great Company, Great people, Great LG!”라는 구호를 가지고 있다.

 

한편 델의 기업 이념은 '승리'다. 델의 한 임원은 이렇게 말했다. “우리는 우선 목표를 수립합니다. 목표는 우리의 과거 실적이 아니라 IDC(세계적인 IT 및 통신업계 시장조사기관)가 발표한 데이터를 바탕으로 수립합니다. 예를 들어 시장의 예상 성장률이 10퍼센트라면 우리

는 30퍼센트 성장을 목표로 삼습니다.”

 

목표를 수립하고 나면 델은 그 목표를 모든 생산라인과 전 직원에게 주 단위, 일 단위로 나누어 할당하고, 매월 진행되는 전화회의에서 진행 상황을 평가한다. 각 지역의 고객서비스센터는 제품과 기능에 따라 데스크탑, 노트북, 재무 관리 등 수십 개 팀으로 나누어져 있으며, 이들 팀도 전 세계 6대 생산공장의 직원들과 함께 비교하고 자체적으로 평가한다. 남들과 비교함으로써 자신에게 부족한 것을 찾아내는 것이다.

 

기업의 성장전략에 대해 연구하면서 우리는 이념의 진실성과 기업의 실천 정도가 꿈 자체보다 훨씬 중요하며, 구체적인 실천방안이 기업의 이념을 실현하는 데 있어 결정적인 역할을 한다는 사실을 발견했다. 유명한 기업들의 직원 ‘세뇌' 방식에는 다음과 같은 것들이 있다.

 

직원 기념비 세우기 - 모든 직원을 기억한다.

미국 조지아 주에 위치한 금융업체 시노버스(Synovus)는 '직원 격려형’ 기업문화를 가지고 있다. 1억 달러를 투자해 회사 사옥의 정원에는 작은 길에 보도블록을 깔고 그 위에 전 직원의 이름을 새겨놓았다. 이 회사의 사장은 매달 직원 25명과 점심식사를 함께 하고, 전 직원에게 수신인에 사장의 주소가 찍히고 우표가 붙은 편지봉투를 다섯 개씩 지급해 언제든 사장에게 직접 의견을 전달할 수 있도록 하고 있다.

 

자유 서약 - 최고 고용주의 넓은 아량

미국 사우스웨스트 항공은 2000년부터 전 직원에게 8개 항목(의료, 재정 지원, 학습 및 자기 계발, 혁신, 여행, 연락 및 소통, 근무 및 여가, 오락)의 자유가 포함된 개인 비행계획'을 나누어주고 있다. 또한 회사는 직원들에게 어떻게 하면 그런 자유를 누릴 수 있는지 설명하고 그러기 위해서 필요한 것들을 제공하는 한편, “사우스웨스트 항공, 자유는 나에게서 시작된다”는 캐치프레이즈를 내걸어 '최고 고용주'라는 브랜드 이미지를 수립했다. 사우스웨스트 항공의 경영진은 이 자유 서약이 '최고 고용주'라는 이미지를 직원들에게 강하게 각인시킴으로써 직 원들의 근무 의욕을 북돋우는 데 큰 효과를 발휘한다고 굳게 믿고 있다.

 

직원 교육 - 자신에게 물을 주라.

체이스 맨해튼 은행은 “정당한 이유 없이 교육에 참가하지 않는 직원은 해고한다”는 규정을 가지고 있다. 이 은행의 직원들은 모두 해마다 한 차례씩 직원 교육을 받아야 한다. 직원 교육계획은 직원들 개개인이 직접 초안을 짜고 본사에서 결정한 후 직원 교육 담당부서에서 실시한다.

 

내가 만난 한 직원은 자신의 연간 교육계획을 이렇게 작 성했다. “1~2월 : 은행 내부 환경과 구조 조사. 2~3월 : 은행에 대한 불만사항 정리. 3~7월 : 나의 부족한 점 보완, 7~12월 : 은행의 부족한 점을 보완할 수 있는 방법 제안.”

 

기업 재판 - 개인의 권력은 없다.

페덱스는 '직원평등대우조례'를 통해 기업문화를 실천함에 관리자와 직원들이 서로 감시자가 되도록 했다. 만약 직원이 상사로부터 불합리한 처분을 받았다고 여길 경우 7일 이내에 상사의 상사에게 이 사실을 이야기할 수 있고, 그 상사의 상사는 7일 이내에 재판'을 열어 직원이 옳은지 상사가 옳은지 판결을 내려야 한다. 만약 직원이 판결에 불만이 있다면 계속 항소할 수 있다. 기존에 관리자에게 주어졌던 결정권을 재판 이라는 메커니즘을 통해 행사함으로써 기업 내에서 그 어떤 개인도 권력을 행사할 수 없으며 오로지 기업의 이념만이 권위를 가지도록 한 것이다.

 

기금 설립 - 직원의 인생 계획

일본에서 경영의 신’ 으로 불리는 마쓰시타전기 창업자 마쓰시타 고 노스케는 직원들에게 '35세 집 장만을 목표로 한 직원 집 장만 제도’를 수립하고 사재 2억 엔을 털어 기금을 설립했다. 이처럼 마쓰시타 전기는 직원들에게 회사가 세운 인생계획에 따라 발전할 수 있도록 격려하고 지원했으며, 불의의 사고나 병으로 사망한 직원의 가족들에게 연금을 지급하는 '유족 육영 제도'를 실시해 직원들의 불안감을 해소했다. (일본에서는 직장인들의 과로사 문제가 심각했었다)

 

퇴직한 직원들과의 왕래 - 한번 직원은 영원한 직원

맥킨지는 직원이 퇴직한 후에도 사장이나 부사장이 친필 서명한 생 일 카드와 연하장을 해마다 보낸다. 그밖에도 퇴직한 직원들에게 회사의 근황을 정기적으로 알려주고 비정기적으로 회사로 초청해 안부를 묻고 왕래한다. 이렇게 하면 오래전에 퇴직한 직원들도 은연중에 회사의 영향을 받을 수밖에 없다.

 

포도

단순한 '과일'이 아닌 격려 레노버에는 한 가지 불문율이 있다. 매월 실적을 달성하면 다과회를 열어 함께 과일을 먹는 것이다. 식당 벽에 '00 사업부 실적 목표 초과 달성, 축하선물로 1인당 포도 한 송이씩 드립니다.라고 적힌 플랜 카드를 붙인다. 사실 레노버의 이 '포도'는 단순한 과일 선물 그 이상의 의미를 가진다. 이 포도 한 송이가 삼성전자의 ‘한정식’이나 P&G의 '여행'처럼 직원들이 최선을 다해 일하게 만드는 위력을 발 휘한다.

 

순위 매기기 - 누가 왕좌를 차지할 것인가

델은 매달 전 세계 지사가 모두 참여하는 원격회의를 개최하고, 각 사업부의 실적을 종합해 매출실적 순위를 발표한다. 이 순위에서 1등을 차지한 사업부는 사보에 실려 전 직원에게 훌륭한 실적을 공개하고 그들의 '업적'을 기린다.

 

가족의 날 - 가족들을 포섭하다.

모토로라 차이나는 정기적으로 직원 가족들을 회사로 초청해 '가족의 날' 행사를 개최한다. 가족의 날 행사는 멋진 공연을 보여주고 다양한 레크리에이션을 통해 풍성한 상품을 지급하는 등 화기애애한 분위기에서 진행된다. 이런 방법으로 직원 가족들까지 기업 문화 안으로 끌어들여 가족들의 마음을 얻는 것이다. 모토로라 직원들이 이직을 고민한다면 가족들이 회사보다 먼저 나서서 이직을 반대할 것이다.

 

비전 제시 - 과거를 잊다.

MS의 직원 교육 담당자는 직원들이 자신의 과거와 현재를 비교하지 않고 앞으로 다가올 기회와 비전에 주목하도록 유도한다. 커다란 별 그림을 직원 교육실 벽에 붙여놓고 직원들에게 앞으로 자신에게 다가올 기회를 생각하라고 격려한다. 직원들 간에 사소한 논쟁이 벌어지면 교육 담당자들은 벽에 붙은 별을 가리키며 이렇게 말한다.

 

“지금 하고 있는 논쟁이 저 커다란 기회를 어떻게 잡을 것인지에 대한 것인가요?” 이런 일이 여러 번 반복되면 직원들은 과거와 현재보다 미래를 중요하게 생각하고 앞으로 자신에게 찾아올지도 모르는 기회를 바라보며 일에 매진하게 된다.